Hvorfor samarbejde mellem middle power nationer bliver en konkurrencefordel
I nogle bestyrelseslokaler tales der om, hvornår verden vender tilbage til det normale. At forsyningskæder stabiliseres, at geopolitik igen bliver baggrundsstøj, og at corporate strategy kan fokusere på vækst, skala og effektivitet alene.
Det er en farlig antagelse.
Vi befinder os ikke i en midlertidig overgangsfase, men i en ny verdensorden. Som Canadas premierminister Mark Carney for nylig i Davos har formuleret det, er de globale spilleregler ved at blive skrevet om. Globalisering fortsætter, men den er ikke længere lineær. Den formes i stigende grad af politiske alliancer, sikkerhedshensyn og institutionel tillid. For bestyrelser og CEO’er betyder det, at corporate strategy ikke længere handler om marginale optimeringer, men om at beskytte virksomhedens langsigtede handlefrihed.
Dette er ikke en artikel om geopolitik. Det er en artikel om bestyrelsens ansvar.
For få år siden var logikken bag globale værdikæder relativt enkel. Produktion blev placeret dér, hvor omkostningerne var lavest, leverandører blev valgt ud fra pris, hastighed og leverancepræcision, og kompleksitet blev betragtet som noget, der skulle reduceres. I dag er spørgsmålet fundamentalt anderledes. Det handler ikke længere kun om, hvor man kan producere billigst, men om hvor man kan operere med politisk legitimitet, stabile spilleregler og langsigtet adgang til markeder og teknologi. De færreste bestyrelser har appetit på at skulle føre dyre og langvarige retssager for blot at få lov til at levere i henhold til indgåede kontrakter, som Ørsted har oplevet.
Det er i dette spændingsfelt, at begreber som friend-shoring og near-shoring er rykket fra politiske overskrifter til praktiske strategiske værktøjer. Friend-shoring handler ikke om at flytte alt “hjem”, men om at flytte eller forankre kritiske dele af værdikæden i lande, hvor der er institutionel tillid, fælles interesser og politisk forudsigelighed. Near-shoring handler tilsvarende om at reducere sårbarhed ved at forkorte afstande – ikke kun geografisk, men også regulatorisk og politisk.
Det afgørende er, at dette ikke er en midlertidig tilpasning. Det er et strukturelt skifte i, hvordan værdi skabes. Hvor den klassiske globaliseringsmodel byggede på armslængde-outsourcing og maksimal effektivitet, bygger den multipolære model på partnerskaber, redundans og delt kontrol.
Det ses tydeligt i industrien, hvor globale virksomheder i stigende grad flytter eller duplikerer kritiske aktiviteter i lande som Canada, Australien, Europa og de nordiske lande. Ikke fordi det giver lavest enhedsomkostning, men fordi ejendomsretten respekteres, kontrakter håndhæves, og politiske rammer ændrer sig langsomt. Resultatet er ikke maksimal effektivitet, men strategisk robusthed. I en verden med hyppige chok er robusthed blevet en reel konkurrenceparameter.
Denne udvikling ændrer samtidig relationen mellem køber og leverandør. Hvor værdikæder tidligere blev organiseret gennem kontrakter på armslængde, ser vi i dag en klar bevægelse mod joint ventures, teknologipartnerskaber og delvis lokal produktion som en integreret del af corporate strategy. Ikke af ideologiske grunde, men fordi det reducerer politisk risiko, skaber lokal legitimitet og forankrer relationer over tid.
Forsvars- og luftfartsindustrien illustrerer udviklingen tydeligt. Når et land som Sverige sælger avancerede kampfly til Canada, er det ikke længere tilstrækkeligt at levere et færdigt produkt. Aftalerne indebærer i stigende grad, at dele af produktionen, vedligeholdelsen og den teknologiske videreudvikling placeres i Canada. Det skaber højt kvalificerede arbejdspladser lokalt, giver Canada større kontrol over kritisk kapacitet og giver den svenske leverandør langsigtet adgang, politisk goodwill og dyb integration i kundens industrielle og sikkerhedspolitiske økosystem.
Set fra et strategisk perspektiv er dette ikke industriel politik. Det er corporate strategy i praksis. Værdiskabelsen deles, relationen forankres, og begge parter reducerer deres afhængighed af ustabile tredjelande.
Australien spiller en tilsvarende rolle i Asien-Stillehavsområdet. Landet fungerer for mange virksomheder som et friend-shoring-anker: økonomisk dybt integreret i Asien, politisk tæt forbundet med USA og med adgang til kritiske råstoffer og energi, der er afgørende for den grønne og digitale omstilling. For virksomheder betyder det, at Australien bruges som produktionsbase, joint-venture-partner og platform for regional tilstedeværelse med lavere geopolitisk risiko.
Canada og Norden udfylder samme funktion på den nordatlantiske akse. De er ikke stormagter, men de deler med Australien nogle afgørende karakteristika: stærke institutioner, lav korruption, høj tillid og stabile politiske systemer. Det gør dem attraktive som steder, hvor virksomheder placerer følsomme funktioner som data, IP, forskning og strategisk beslutningskraft. Samtidig er de naturlige partnere i joint ventures, hvor teknologi, kapital og ansvar deles på tværs af grænser.
I denne kontekst bliver også større økonomier som Japan interessante. Ikke som alternativ til stormagterne, men som brobyggere i et system af pålidelige alliancer, hvor teknologisk styrke kombineres med institutionel stabilitet. Omvendt vil regioner som Afrika og Sydamerika få stigende strategisk betydning, men adgangen vil i langt højere grad gå via partnerskaber, lokale joint ventures og trusted intermediaries frem for klassisk outsourcing.
Kina forbliver for mange virksomheder en vigtig del af den globale økonomi. Men for bestyrelser er spørgsmålet i stigende grad ikke, om man skal være til stede, men hvor stor en del af virksomhedens kritiske værdiskabelse, der kan være afhængig af ét politisk system.
Denne udvikling ændrer bestyrelsens ansvar markant. Geopolitik og forsyningskæder kan ikke længere behandles som operationelle spørgsmål. De centrale trade-offs ligger på bestyrelsesniveau. Skal virksomheden acceptere højere omkostninger for lavere politisk risiko? Skal værdikæder opdeles og spejles for at undgå single points of failure? Skal strategiske partnerskaber og joint ventures bruges mere aktivt som alternativ til klassisk outsourcing?
Virksomheder, der træffer disse valg bevidst, vil ikke nødvendigvis være de billigste eller hurtigste på kort sigt. Til gengæld vil de være langt sværere at bringe ud af kurs, når handelskonflikter, sanktioner eller politiske spændinger rammer.
I en verden, hvor ligevægt er undtagelsen snarere end reglen, bliver robusthed en ledelsesdisciplin. Middle power-nationer som Canada, Australien og de nordiske lande tilbyder ikke perfekte løsninger, men noget langt vigtigere: pålidelige partnerskaber, institutionel stabilitet og et fundament, som moderne corporate strategy kan bygges på.
Bestyrelser, der fortsat vurderer strategi udelukkende ud fra omkostninger og vækst, påtager sig en skjult risiko. De mest robuste virksomheder i den multipolære verden vil ikke være dem med flest markeder, men dem med de rigtige partnerskaber. For chairs og CEO’er handler strategi i dag mindre om at forudsige fremtiden og mere om at designe en organisation, der kan fungere i den. Det er ikke defensivt. Det er den nye realisme i strategisk ledelse.
Læs mere
Beugelsdijk, S. & Luo, Y. (2025) “A multipolar geo-strategy for international business” — Journal of International Business Studies Introducerer begrebet multipolar geo-strategy, hvor virksomheder tilpasser strategier til distinkte geopolitiske zoner frem for én global plan.
World Economic Forum (2025) Businesses need ‘geopolitical muscle’ in a multipolar world — WEF artikel Diskuterer behovet for, at virksomheder udvikler strategiske kapabiliteter til at operere i en fragmenteret global kontekst.
OECD (2025) OECD Supply Chain Resilience Review — policy-rapport Analyserer, hvordan lande og virksomheder kan navigere risici via agile og tilpassede forsyningskæder.
Porter, M. & Rivkin, J. (2019) The New Logic of Globalization, Harvard Business Review Argumenterer for, at globalisering ikke længere er lineær og kræver strategiske tilpasninger.
Sheffi, Y. (2015) The Power of Resilience, MIT Press Klassisk ramme for, hvordan robusthed kan være konkurrenceparameter.
Systematisk empirisk artikel (2025) Geopolitical risk and global supply chain resilience Undersøger empirisk relationen mellem politisk risiko og supply chain-robusthed i 2025.
Charpin, R. & Cousineau, M. (2025) Friendshoring: how geopolitical tensions affect foreign sourcing — International Journal of Operations & Production Management Viser hvordan politisk afstand påvirker sourcing-beslutninger i globale netværk.
Maersk (2025) Sourcing strategy & supply chain diversification — Maersk insight Diskuterer accelererende near-shoring og friend-shoring pga. tarif- og regulatorisk usikkerhed.
CEPR (2025) Geopolitical fragmentation and friendshoring Analyserer, hvordan FDI og investeringer i stigende grad afspejler geopolitiske alliancer.
Williamson, O. E. (1985) The Economic Institutions of Capitalism Foundational governance-theory for valg mellem hierarki, marked og samarbejde.
Dyer, J. & Singh, H. (1998) The Relational View — Academy of Management Review Teoretisk fundament for konkurrencemæssige fordele gennem samarbejdsrelationer.
Ghemawat, P. (2017) The Laws of Globalization and Business Applications Anvendelig ramme for at tænke global strategi ift. institutionel kompleksitet.
Tricker, B. (2019) Corporate Governance – Principles & Practice Standardværk om bestyrelsens ansvar i strategiske beslutninger.
Schoemaker, P., Heaton, S., Teece, D. (2018) Innovation, Dynamic Capabilities, and Leadership — California Management Review Teoretisk perspektiv på ledelse i ustabile kontekster.
Financial Times (2025) Strategic interdependence is rewiring the global economy Analytisk reportage om, hvordan sikkerhed og geopolitik ændrer firmastrategier.
Financial Times (2025) Aggressive reshoring risks significant GDP loss Vigtig kontekst for trade-offs mellem reshoring og diversificering.
Investopedia (2025) Trade fears have global businesses worried Indikerer virksomhedernes stigende fokus på diversificering frem for ensidig afhængighed.
Ge Zheng & Alexandra Brintrup (2025) Enhancing Supply Chain Visibility with Graph Neural Networks Forslag til analytiske modeller for resilient supply chain visibilitet.
Wei Luo, Siyuan Kang & Qian Di (2025) Global Supply Chain Reallocation under Triple Crises Analyserer hvordan store geopolitiske chok former global supply chain deltagelse.
Azmine Toushik Wasi et al. (2025) Generative AI as a Geopolitical Factor in Industry 5.0 Diskuterer teknologisk suverænitet som en del af geostrategisk konkurrence.
