Vi elsker vindere. Vi fylder stadioner, følger håndbold, Tour de France og OL og hylder dem, der sætter barren højt og leverer, når det gælder. Men på arbejdet sker der noget mærkeligt. I en YouGov-undersøgelse for Lederne valgte kun seks procent “resultatorienteret” som en vigtig egenskab hos den gode leder.
Det er et paradoks. For måske er problemet ikke, at medarbejdere ikke vil resultater. Måske er problemet, at ledere har gjort resultatskabelse til KPI’er, kontrol og performance reviews. Lederens opgave er ikke bare at måle resultatet. Det er at få mennesker til at få lyst til at skabe det. Måske skal toplederne ligeledes være langt mere optaget af at skabe lyst til at skabe resultater.
Når en bestyrelse skal vælge en ny CEO, eller når en organisation skal udpege sin næste leder, er ambitionen sjældent til diskussion. Man vil have en person, der kan skabe resultater, sætte retning og flytte organisationen. Alligevel er der grund til at spørge, om vi altid leder efter de egenskaber, der faktisk skaber resultater – eller om vi stadig i nogen grad leder efter vores forestilling om, hvordan en stærk leder ser ud.
Vi forbinder let lederskab med synlighed, gennemslagskraft, selvsikkerhed, høje ambitioner og evnen til hurtigt at formulere klare svar. Det er ikke irrelevante egenskaber. En leder skal kunne træffe vanskelige beslutninger og stå på mål for en retning. Men flere årtiers forskning peger samtidig på en vigtig forskel mellem at fremstå som en leder og at fungere effektivt som leder.
Tomas Chamorro-Premuzic har populariseret pointen gennem sin kritik af vores tendens til at forveksle selvtillid med kompetence, men forskningen er langt bredere end det. Studier af personlighed, leadership emergence, ydmyghed, køn og teamperformance viser samlet, at mennesker, der taler meget, udstråler sikkerhed og hurtigt tager plads, lettere bliver opfattet som ledermateriale. Men de egenskaber er ikke i sig selv garanti for, at de efterfølgende skaber de bedste resultater gennem andre.
Det er en vigtig udfordring i lederudvælgelse. I et interview er det lettere at observere selvsikkerhed end dømmekraft, lettere at blive imponeret af karisma end at vurdere selvindsigt og lettere at høre kandidatens ambitioner end at afdække, om vedkommende faktisk har gjort organisationen og menneskene omkring sig stærkere.
Derfor bør vi måske være mindre optagede af executive presence og mere optagede af executive impact.
Medarbejdere ønsker tilsyneladende ikke den resultatorienterede leder
Her opstår et andet interessant paradoks.
I en dansk undersøgelse gennemført af YouGov for Lederne blev medarbejdere bedt om at vælge de tre egenskaber, der bedst karakteriserer en god leder. Øverst lå ærlighed og ligefremhed, troværdighed og handlekraft, efterfulgt af ansvarlighed og retfærdighed. Kun seks procent valgte “resultatorienteret”. Blandt lederne selv var tallet 16 procent.
Betyder det, at medarbejdere ikke ønsker resultater?
Næppe.
Måske fortæller undersøgelsen i højere grad noget om, hvad mange er kommet til at forbinde med ordet resultatorientering. Hvis resultater først og fremmest opleves som KPI’er, budgetter, dashboards, performance reviews og opfølgning på afvigelser, er det ikke så mærkeligt, at resultatorientering ikke står øverst på medarbejdernes ønskeliste.
Problemet er måske ikke resultatet. Problemet er den måde, vi har lært at lede og tale om det på.
Vi elsker jo at vinde
Det bliver tydeligt, når vi sammenligner arbejdslivet med sport.
Hver weekend fylder vi fodboldstadions og håndboldhaller for at se mennesker forsøge at skabe et resultat. Vi følger stillinger, jubler over sejre og diskuterer præstationer og mulighederne for at vinde næste kamp.
Ingen går ind i en håndboldhal og tænker, at det ville være bedre at fjerne måltavlen, så spillerne ikke bliver udsat for præstationspres.
Scoren gør tværtimod kampen interessant.
I sporten opleves resultater ikke som modsætningen til fællesskab, mening og motivation. Resultatet er ofte det, der samler fællesskabet. Alle ved, hvad de forsøger at opnå, alle kan se fremskridtet, og den enkeltes indsats hænger synligt sammen med holdets.
Hvorfor lykkes virksomheder så ofte dårligere med det?
En del af svaret kan være, at sport er bedre til at forbinde resultatet med ambition, identitet, følelser og fællesskab, mens virksomheder ofte oversætter resultatet direkte til et tal i et regneark.
KPI’er måler resultatet. De skaber ikke nødvendigvis lysten til at nå det
Der er selvfølgelig intet galt med KPI’er. Klare mål og løbende feedback er afgørende for performance. Problemet opstår, når målingen bliver forvekslet med ledelse.
En leder kan fortælle medarbejderne, at omsætningen skal vokse otte procent, marginen forbedres med to procentpoint eller kundetilfredsheden løftes fra 72 til 78. Alle tre mål kan være både rigtige og nødvendige.
Men de besvarer ikke nødvendigvis det vigtigste spørgsmål:
Hvorfor skal jeg have lyst til at være med til at skabe det?
Det er her, ledelse begynder.
Voluntas’ forskning i meningsfuldhed på arbejdet er interessant i denne sammenhæng. Voluntas arbejder blandt andet med purpose, belonging, personal growth og leadership og peger på betydningen af, at mennesker forstår, hvilken forskel deres arbejde gør, oplever sig som en del af et fællesskab og har en tydelig retning.
Det er ikke et alternativ til performance. Det kan være en forudsætning for den.
Et KPI kan fortælle os, hvor vi skal hen. Ledelsen skal skabe en forbindelse mellem målet, organisationens formål og medarbejderens eget bidrag, så resultatet bliver noget mere end et krav ovenfra.
Det er måske også en af de interessante pointer i Voluntas’ Meaningfulness at Work-undersøgelser: Ledere kommunikerer ofte masser af mål, initiativer og prioriteter, men det betyder ikke nødvendigvis, at medarbejderne kan se den større sammenhæng eller deres egen betydning i den.
Måske taler ledere ikke for lidt. Måske taler de bare for lidt om det, der får mennesker til at ville være med.
Resultatstyring er ikke det samme som resultatledelse
Det peger på et vigtigt skel.
Resultatstyring handler om mål, KPI’er, målinger, afvigelser og opfølgning. Resultatledelse handler om at skabe den menneskelige energi, som gør, at organisationen faktisk bevæger sig mod målet.
Det kræver, at mennesker forstår ambitionen, kan se deres egen rolle, oplever fremskridt og tror på, at resultatet kan nås. Og det kræver ikke mindst, at de tør gøre det, der skal til.
Derfor er den resultatskabende leder heller ikke blot den mest krævende leder.
Forskning i teamperformance har gennem mange år udfordret forestillingen om, at ledere enten skal være menneskeorienterede eller resultatorienterede. Begge dele har betydning. Den stærke leder kan stille høje krav, prioritere hårdt og træffe upopulære beslutninger, samtidig med at vedkommende skaber et miljø, hvor mennesker tør fortælle om problemer, modsige chefen og bringe deres bedste faglighed i spil.
Det er ikke mindre resultatorienteret. Det er mere resultatorienteret.
For i moderne organisationer kan lederen umuligt selv kende alle svarene. Performance afhænger derfor i stigende grad af lederens evne til at få adgang til andres viden og gøre andre i stand til at handle.
Ydmyghed og ambition kan sagtens gå hånd i hånd
Det er også derfor, forskningen i leader humility er interessant.
Ydmyghed bliver nogle gange fejlagtigt opfattet som det modsatte af styrke og ambition. I forskningen handler det snarere om evnen til at se egne begrænsninger, anerkende andres kompetencer og være åben for at blive klogere.
En stærk leder kan sagtens have ekstremt høje ambitioner og samtidig vide, at vedkommende ikke har alle svarene. Man kan lytte åbent og derefter træffe beslutningen med stor fasthed. Man kan være kompromisløs på virksomhedens ambition og mindre optaget af sit eget ego.
Det er måske netop den kombination, vi bør lede mere efter: stor ambition på organisationens vegne og tilstrækkelig lille ego til, at andre menneskers viden faktisk kan påvirke beslutningerne.
Forskningen i kvinder udfordrer også vores billede af den stærke leder
Her er forskningen i kvinder og ledelse særlig interessant, fordi den udfordrer nogle af vores mest sejlivede forestillinger om, hvordan en resultatskabende leder ser ud.
Store meta-analyser finder overordnet ikke, at mænd er mere effektive ledere end kvinder. Nogle studier finder endda, at kvinder vurderes som mere effektive, når vurderingen kommer fra andre end dem selv. Forskningen peger også på små, men konsistente forskelle i lederadfærd, hvor kvinder gennemsnitligt anvender lidt mere transformationel ledelse og på flere områder scorer højt på både relations orienteret og handlekraftig lederadfærd.
Pointen er ikke, at kvinder er bedre ledere end mænd. Pointen er, at den gamle forestilling om den dominerende, selvsikre og klassisk maskuline lederprofil ikke kan sidestilles med faktisk ledelseseffektivitet.
Når organisationer stadig oplever en markant skæv kønsfordeling i toppen, bør spørgsmålet derfor ikke alene være, om vi har et diversitetsproblem. Det bør også være, om vores forestilling om lederpotentiale er præcis nok.
Hvis selvsikkerhed er lettere at aflæse end kompetence, og hvis mennesker, der ligner vores eksisterende forestilling om en CEO, hurtigere føles som det naturlige valg, risikerer vi både at overse stærke kandidater og overvurdere andre.
Diversitet bliver dermed ikke kun et spørgsmål om repræsentation. Det bliver også et spørgsmål om kvaliteten af vores talentbeslutninger.
Den bedste leder får andre til at præstere
Det fører frem til en mere grundlæggende definition af resultatskabende ledelse. Vi har en tendens til at individualisere virksomheders succes. Når en turnaround lykkes, taler vi om den stærke CEO. Når strategien rammer rigtigt, taler vi om CEO’ens vision.
Men resultater skabes gennem hundredvis eller tusindvis af beslutninger, som lederen aldrig selv træffer. Derfor bør en leders kvalitet ikke alene vurderes på de resultater, der blev skabt under vedkommendes ledelse, men også på den organisation, der blev skabt imens.
Er lederteamet blevet stærkere? Er næste generation af ledere blevet bedre? Flyder vigtig information hurtigere? Er kvaliteten af beslutninger steget? Tør flere tage ansvar? Kan organisationen præstere uden, at chefen skal involveres i alt? Er der skabt et system, der producerer talenter? Har vi succession på plads?
En leder, der selv løser alle problemerne, kan på kort sigt fremstå ekstremt effektiv. Men hvis organisationen samtidig bliver mere afhængig af lederen, er det ikke nødvendigvis stor ledelse. Den resultatskabende leder skal både levere resultatet og bygge den organisation, der kan levere det næste.
Fra executive presence til executive impact
Måske skal vi derfor ændre nogle af de spørgsmål, vi stiller, når vi vurderer ledere.
I stedet for kun at spørge, hvem der virker mest overbevisende, bør vi undersøge, hvem der historisk har truffet de bedste beslutninger. I stedet for kun at spørge, hvem der har mest gennemslagskraft, bør vi se på, hvem der har bygget de stærkeste teams.
Og i stedet for alene at se på de tal, en leder har leveret, bør vi undersøge, om menneskene og organisationen blev stærkere undervejs. Den resultatskabende leder kan sagtens være karismatisk, ekstrovert og selvsikker. Men det er ikke dét, der gør vedkommende resultatskabende.
Det afgørende er evnen til at omsætte ambition, dømmekraft, selvindsigt og menneskelig forståelse til resultater gennem andre.
Og måske er det netop dér, vi igen kan lære noget af sporten.
Den bedste træner nøjes ikke med at læse stillingen op. Hun bruger den til at skabe fokus, tro og energi til at ændre den.
Det samme gælder for ledere.
Resultatstyring fortæller os, om vi vinder. Resultatledelse får os til at ville vinde.
