Tillid er fundamentalt for en god handel, så hvem tør vi gøre os afhængige af?
Vi har brugt årtier på at gøre verden mere effektiv. Billigere leverandører. Globale værdikæder. Cloud. AI. Digitale platforme. Men hvad nytter den bedste teknologi, den laveste pris eller den hurtigste platform, hvis vi ikke stoler på dem, der kontrollerer den? Tillid lyder blødt. I virkeligheden er det blevet en hård valuta. Tillid er en konkurrencemæssig fordel. Hvis svaret på en mere usikker verden bliver, at vi lukker os om os selv, bygger mure omkring vores data, vores virksomheder og vores lande og kun handler med dem, der ligner os selv, bliver verden både fattigere og mere trist. Udfordringen er derfor ikke at erstatte tillid med mistillid. Det er at blive bedre til at afgøre, hvem og hvad der fortjener vores tillid.
I gamle dage blev store forretninger ikke nødvendigvis afgjort i et mødelokale. Man spiste middag sammen, måske hjemme hos kunden og måske med ægtefællerne omkring bordet. I handelsmiljøer, shipping og industrien handlede det ikke kun om pris, kvalitet og leveringstid. Før man betroede en leverandør en vigtig del af sin virksomhed, ville man vide, hvem man havde med at gøre. Kunne man stole på personen? Ville han tage telefonen, når noget gik galt? Ville han holde sit ord, også når kontrakten ikke dækkede den situation, man pludselig stod i?
Det kan lyde gammeldags og næsten romantisk i en verden af procurement-systemer, compliance, digitale udbud og detaljerede kontrakter. Men måske forstod datidens forretningsfolk noget fundamentalt, som vi i en periode kom til at undervurdere: Tillid er ikke pynt omkring en handel. Tillid er selve infrastrukturen under den.
Og netop derfor er tillid igen ved at blive en af de vigtigste valutaer i international handel, teknologi og ledelse. Middagen foregår bare ikke længere nødvendigvis omkring spisebordet. Den foregår i datacentre, forsyningskæder, cloud-platforme, 5G-netværk, AI-modeller og kommunikationssystemer.
I flere årtier byggede globaliseringen på en stærk og på mange måder smuk idé: Hvis vi handler tilstrækkeligt meget med hinanden, bliver vi både rigere og mere afhængige af hinanden, og dermed bliver konflikter mindre attraktive. Produktion kunne placeres dér, hvor den var billigst. Software kunne udvikles i ét land, data opbevares i et andet og råvarer komme fra et tredje. Virksomheder lærte at optimere deres værdikæder ned til decimaler gennem outsourcing, global sourcing, just-in-time, offshoring og cloud-løsninger.
Det var økonomisk rationelt. Men rationaliteten byggede på en forudsætning, som vi sjældent talte højt om: at vi kunne stole på systemet omkring os. Vi skulle kunne stole på, at en strategisk leverandør ikke pludselig blev en geopolitisk modstander, at et land ikke anvendte teknologi som politisk pressionsmiddel, og at kommunikationsinfrastruktur bare var kommunikationsinfrastruktur. Software var noget, der løste en opgave. Telekommunikation var noget, der transporterede information. Data var noget, man kunne flytte til det sted, hvor det økonomisk gav bedst mening. Copyright og andre ip rettigheder blev anerkendt og overholdt.
Så enkel ser verden ikke længere ud.
Et af de mest symbolske eksempler kom i 2013, da det efter Edward Snowdens afsløringer kom frem, at den amerikanske efterretningstjeneste NSA havde overvåget Angela Merkels mobiltelefon. Merkel var kendt som “die Handy-Kanzlerin” – mobilkansleren – og brugte flittigt telefonen og sms’er i sit politiske arbejde. Sagen ramte derfor lige ind i spørgsmålet om tillid. USA og Tyskland var nære allierede, men alligevel viste afsløringerne, at selv mellem venner kan der være grænser for, hvor langt tilliden rækker. Merkel formulerede det meget enkelt: Spionage blandt venner er ikke acceptabelt. I dag virker historien næsten som et forvarsel om den verden, vi står i nu: Hvis selv en tysk kanslers mobil kan være et efterretningsmål, bør enhver topleder spørge sig selv, hvor følsomme samtaler og beskeder egentlig bør foregå.
Det blev også karikeret tydeligt i marts 2025, da en gruppe af højtstående amerikanske embedsmænd diskuterede militære operationer mod Houthi-bevægelsen i Yemen i en Signal-gruppe. Ved en fejl blev Jeffrey Goldberg, chefredaktør på The Atlantic, lukket ind i samtalen og kunne følge dele af diskussionen mellem nogle af USA’s mest magtfulde beslutningstagere. Historien lignede noget fra en spionfilm, men den interessante pointe var faktisk ikke Signal som teknologi. Den interessante pointe var spørgsmålet om tillidens arkitektur: Hvem må kommunikere med hvem? På hvilke systemer? Hvem kontrollerer identiteterne? Hvem har adgang? Og hvem bærer ansvaret, når den forkerte person bliver lukket indenfor? Hvem har adgang til krypteringsnøglen?
Det paradoksale er, at vi i den fysiske verden er ekstremt bevidste om adgang og sikkerhed. Ingen tilfældig person får lov at gå ind i et bestyrelsesmøde, en militær operationscentral eller kontrolrummet på et kraftværk. Vi har adgangskort, sikkerhedszoner, autorisation og identitetskontrol. Alligevel kan en topchef samtidig diskutere en virksomhedskritisk transaktion på en privat telefon via en kommunikationsplatform, som organisationen ikke selv kontrollerer, som er krypteret, men hvor nøglen ligger hos en leverandør, der kan tvinges til at åbne døren. Den modsætning kommer sandsynligvis til at se mere og mere uhensigtsmæssig ud i de kommende år.
Spionage er selvfølgelig ikke nyt. Stater har altid forsøgt at lytte med. Diplomater har længe taget for givet, at telefoner og mødelokaler kunne være aflyttet, og efterretningstjenester har altid forsøgt at komme ind dér, hvor de ikke var inviteret. Det nye er, at grænsen mellem klassisk spionage, kommerciel teknologi og almindelig virksomhedsdrift er blevet udvisket. Det, der tidligere var et spørgsmål for efterretningstjenester, er blevet et spørgsmål for CEO’en, CIO’en og bestyrelsen.
Næsten alle større virksomheder er i dag teknologivirksomheder i en eller anden forstand. Kunderne findes i systemer. Innovationen findes i systemer. Strategien findes i systemer. Kommunikation findes i systemer. Derfor ligger en stadigt større del af virksomhedens værdi også i systemer, som den ikke nødvendigvis selv ejer eller kontrollerer. Det er en af forklaringerne på, at begrebet digital suverænitet på få år er rykket fra tekniske miljøer og ind på direktionsgangene.
5G-debatten er et godt eksempel. Hvorfor har europæiske lande brugt så meget politisk energi på spørgsmålet om, hvorvidt kinesiske Huawei og ZTE skal have adgang til centrale dele af teleinfrastrukturen? Ikke nødvendigvis fordi man kan påvise, at hvert enkelt stykke udstyr er kompromitteret. Spørgsmålet er mere grundlæggende. Hvor stor en strategisk afhængighed ønsker man at skabe til en leverandør, når leverandøren befinder sig i et land, hvis interesser på et senere tidspunkt kan være fundamentalt anderledes end ens egne?
Her ændrer indkøbslogikken karakter. Den klassiske indkøber spørger: Hvad koster løsningen, og hvor godt virker den? Den strategiske leder må også spørge: Hvad koster det, hvis vi en dag ikke længere kan stole på leverandøren? Teknologien kan være fremragende, og prisen kan være attraktiv, men afhængigheden kan stadig være for stor.
Det samme princip gør sig gældende i forhold til Rusland. Hvis software ligger dybt inde i et energiselskab, et hospital, et ministerium eller en finansiel institution, køber organisationen ikke alene funktionalitet. Den køber også en relation og etablerer en afhængighed. Og i en mere konfrontatorisk geopolitisk virkelighed er der relationer, som organisationer og stater ikke længere ønsker at have.
Det er egentlig ikke anderledes end den klassiske forretningsrelation. Man kan være verdens dygtigste rådgiver, men hvis kunden ikke har tillid til én, får man ikke mandatet. Det interessante er blot, at den samme mekanisme nu udfolder sig mellem virksomheder, teknologiplatforme og hele nationer.
Og så kommer kunstig intelligens.
AI gør spørgsmålet om tillid langt større, fordi vi ikke længere alene afleverer data til vores systemer. Vi giver dem vores spørgsmål, vores dokumenter, vores kode, vores analyser, vores kundedata og vores strategiske overvejelser. På sigt vil virksomheder sandsynligvis overlade betydelige dele af organisationens kollektive hukommelse til AI-systemer. Det ændrer risikobilledet radikalt.
Derfor er det ikke længere tilstrækkeligt at spørge, om et system teknisk set er sikkert. Man må også spørge, hvem der lærer af os, hvem der kan få adgang til informationerne, hvor data befinder sig, hvilken lovgivning de er underlagt, og hvad der sker, hvis den geopolitiske relation til leverandørens hjemland ændrer sig. Digital suverænitet kan i virkeligheden reduceres til et overraskende gammeldags spørgsmål: Hvem tør vi gøre os afhængige af?
Det er også derfor, at udviklingen i relationen mellem Europa og Canada er interessant. Når lande søger tættere samarbejde om forsvar, cybersikkerhed, kunstig intelligens, kritiske teknologier og forsyningskæder, handler det på overfladen om handels- og sikkerhedspolitik. Men nedenunder ligger det samme spørgsmål om tillid. Hvem ønsker vi at dele teknologi med? Hvem bygger vi kritiske forsyningskæder sammen med? Hvem udvikler vi forsvarsteknologi med? Hvem deler vi data med? Og hvem ønsker vi at være afhængige af om ti eller tyve år?
Danmark har gennem årtier ligget helt i toppen internationalt, når det gælder tillid mellem mennesker. Det er mere end en sympatisk kulturel egenskab. Det har været en reel konkurrencemæssig fordel. Når vi grundlæggende forventer, at andre holder deres ord, kan virksomheder samarbejde hurtigere, organisationer fungere med mindre kontrol og samfundet bruge færre ressourcer på at gardere sig mod hinanden. Kontrakter behøver ikke regulere enhver tænkelig situation, medarbejdere kan få større ansvar, og offentlige institutioner kan fungere med relativt høj grad af frivillig efterlevelse. OECD peger netop på sammenhængen mellem tillid, effektiv offentlig styring og social sammenhængskraft. På den måde kan man næsten betragte tillid som en del af Danmarks usynlige infrastruktur: noget vi sjældent bemærker, fordi det normalt virker. Men netop derfor er den nye geopolitiske virkelighed så interessant for et land som Danmark. Vi kommer fra en kultur, hvor udgangspunktet ofte har været tillid. Fremover bliver ledelsesopgaven i stigende grad at kunne skelne mellem den tillid, der skaber hastighed og innovation, og den tillid, der gør os naive og sårbare.
Som forbrugere lever vi også i stigende grad af tillid. Tidligere købte vi noget og ejede det. En bog stod på hylden. Fotografier lå i et album. Musikken lå på en CD. I dag ligger bogen på en platform, billederne af vores børn i skyen og vores musik i et abonnement. Det er praktisk, men ejerskabet er blevet mere abstrakt. For hvad ejer vi egentlig, hvis adgangen kan forsvinde, fordi en platform lukker, ændrer vilkår eller går konkurs? Vi har byttet fysisk ejerskab ud med digital adgang – og dermed også gjort os afhængige af virksomheder, systemer og teknologier, som vi må stole på. Tillid er derfor ikke længere kun noget, der findes mellem mennesker. Den er blevet en forudsætning for selve vores digitale liv. Måske er det mest moderne ved den digitale økonomi derfor ikke, at vi ejer mere, men at vi har lært at leve med at eje mindre – og have mere tillid.
Globaliseringen er næppe ved at forsvinde, men dens logik kan være under forandring. Måske bevæger vi os fra globalisering til det, man kunne kalde trusted globalization. Den foretrukne leverandør bliver ikke nødvendigvis den billigste eller den største, men i stigende grad den leverandør, det land eller den alliance, man tør gøre sig afhængig af.
Det er samtidig værd at gøre op med forestillingen om, at tillid er noget blødt. Vi taler ofte om tillid som kultur, relationer og HR. I økonomisk forstand er tillid imidlertid en meget konkret mekanisme. Når tilliden er høj, kan vi handle hurtigere, dele mere information, bruge færre kontrolmekanismer og indgå mere fleksible relationer. Når tilliden forsvinder, vokser transaktionsomkostningerne. Vi kontrollerer mere, reviderer mere, krypterer mere, segmenterer vores systemer, lokaliserer vores data, opbygger redundans og finder alternative leverandører. Tillid har en værdi. Mistillid har en pris.
Det gør digital suverænitet til langt mere end et IT-spørgsmål. Bestyrelser er allerede vant til at diskutere renter, valuta, råvarepriser, leverandørrisiko og politisk risiko. Fremover bør de i lige så høj grad interessere sig for, hvem der ejer virksomhedens digitale infrastruktur, hvilke lande virksomheden er teknologisk afhængig af, hvilke kommunikationskanaler ledelsen anvender, hvor de mest følsomme informationer befinder sig, og hvem der i sidste ende kan kontrollere de platforme, virksomheden ikke kan fungere uden.
For måske er den største digitale risiko ikke nødvendigvis hackeren, der forsøger at bryde ind udefra. Måske er den mere fundamentale risiko, at vi over en årrække har gjort os afhængige af mennesker, virksomheder, platforme eller lande, som vi en dag opdager, at vi ikke længere stoler på. Og vi har måske ikke en plan B, der er sikker.
Og dermed er vi mærkeligt nok tilbage ved den gamle middag.
Den gamle købmand, shippingmand eller industrileder kendte ikke begreber som digital suverænitet, NIS2 eller cloud-infrastruktur. Men han forstod noget meget basalt: Før jeg gør mig afhængig af dig, vil jeg vide, hvem du er.
Det princip forsvandt aldrig. Vi gemte det bare i nogle årtier bag globale forsyningskæder, service level agreements og imponerende teknologi. Nu er det tilbage – på virksomhedsniveau, på europæisk niveau og på geopolitisk niveau.
Og måske bliver et af de vigtigste spørgsmål for fremtidens topledere derfor ikke alene:
Hvilken teknologi er bedst? Men i lige så høj grad – Hvem tør vi bygge vores fremtid sammen med?
