Jeg er i gang med at lære at surfe. Og nej det er endnu ikke kønt at se på endnu. Det indebærer overraskende meget indre dialog: Bøj knæene. Kig frem. Ikke falde. Okay, du faldt. Dit pop-up skal være hurtigere. Men der er en forskel på at lære af det, der lige skete, og at bruge resten af dagen på at genafspille det. Det første er læring. Det andet er ruminering. At lære en helt ny sport, at få hoved og krop til at ville det samme – og erkende, at der er mange ubekendte, der indgår i en ligning, du endnu ikke forstår. At presse dig selv ud i nådesløse og kraftige bølger – igen og igen.
På samme måde er ledelse under pres.
Vi forventer meget af mennesker med magt. De skal være beslutsomme uden at være forhastede, visionære uden at miste jordforbindelsen og rolige under pres uden at blive passive. De skal skabe retning, også når retningen endnu ikke er tydelig. Det er et af topledelsens store paradokser: Jo mere topledelse, desto større bliver forventningen om man skaber sikkerhed og håb, samtidig med at selve jobbet i stigende grad består i at handle uden den. De skal bevare modet og skabe håb. De skal ud i de nådesløse bølger igen og igen.
Markeder ændrer sig, krige bryder ud, teknologier forskyder hele brancher, og politiske beslutninger kan ændre rammevilkår fra den ene dag til den anden. Strategier, som virkede rigtige for et år siden, kan pludselig fremstå utilstrækkelige. Topledelse handler derfor ikke kun om at træffe gode beslutninger, men også om at kunne leve med, at selv velovervejede beslutninger kan vise sig at være forkerte.
Det er en vanskelig disciplin, fordi beslutninger sjældent forbliver bare beslutninger. Over tid vokser de sammen med vores identitet. Vi bliver den leder, der troede på ekspansionen, forsvarede opkøbet, ansatte direktøren eller stod på mål for strategien. Når virkeligheden siden viser noget andet, er det derfor ikke kun planen, der bliver udfordret, men også den måde, vi ser os selv på.
At kunne ændre mening
Forestil dig den CEO, der i flere år har argumenteret stærkt for en international ekspansion. Bestyrelsen har bakket op, kapital er investeret, og organisationen har indrettet sig efter retningen. Tre år senere skuffer resultaterne, og spørgsmålet er ikke længere kun, om strategien bør ændres. Det handler også om, hvorvidt lederen kan ændre mening uden at opleve det som et personligt nederlag.
Vi hylder ofte ledere for at stå fast, men i en verden præget af usikkerhed kan evnen til at ændre kurs være mindst lige så vigtig. Det kræver en særlig form for indre frihed: evnen til at kunne sige, at man troede på en retning, havde gode grunde til det, men nu ser situationen anderledes. I praksis er det vanskeligt, fordi en kursændring let kan opleves som en trussel mod både troværdighed, status og selvforståelse. Derfor bliver spørgsmålet ikke kun, om lederen kan se virkeligheden klart, men også om lederen kan tåle det, virkeligheden viser.
Når presset bliver personligt
Det bliver endnu tydeligere, når kritikken bliver offentlig. En sag rammer forsiden, journalister ringer, bestyrelsen vil have svar, medarbejdere følger med, og investorer stiller spørgsmål. I sådanne situationer er det naturligt at få lyst til at forklare, korrigere eller forsvare sig, men netop her bliver det afgørende at kunne skelne mellem den personlige reaktion og den ledelsesmæssige respons.
Magt gør nemlig menneskelige reaktioner organisatoriske. Når en topchef bliver defensiv, kan en hel organisation blive defensiv. Når lederen bliver bange, kan frygten brede sig, og når kritik mødes med irritation, lærer omgivelserne hurtigt at holde igen. Evnen til at rumme sin egen reaktion er derfor ikke blot et privat anliggende, men en del af ledelsesansvaret.
Den måske vigtigste pause i en krise er derfor ikke kun kommunikativ, men indre. Hvad i denne situation handler reelt om virksomheden, og hvad handler om mig? Det spørgsmål kan være afgørende for kvaliteten af den næste beslutning.
Hårdhed er ikke det samme som styrke
Mange topledere er nået langt, fordi de har været krævende over for sig selv. De har set fejl, andre overså, arbejdet mere, forberedt sig bedre og accepteret mindre middelmådighed. Den drivkraft kan være værdifuld, men enhver styrke kan også blive en svaghed, hvis den presses for langt.
Ambition kan blive til ubarmhjertighed, ansvar kan blive til selvbebrejdelse, og beslutsomhed kan blive til stædighed. Når det sker, bliver energien rettet mod fortiden netop på det tidspunkt, hvor lederens opgave er at forstå fremtiden. Der er en væsentlig forskel på at konstatere, at en beslutning var dårlig, og på at konkludere, at man derfor er en dårlig leder. Den første erkendelse åbner for læring, mens den anden ofte gør læringen vanskeligere.
Magt gør selvindsigt vigtigere
Topledelse handler også om magt, og magt ændrer relationerne omkring et menneske. Færre siger imod, flere lytter, og selv små kommentarer kan få større vægt end tiltænkt. Tavshed kan let blive forvekslet med accept, og derfor bliver selvindsigt vigtigere, ikke mindre, jo højere man kommer.
En leder, der ikke kan tåle kritik, risikerer gradvist at skabe et miljø, hvor kritik forsvinder. Ikke fordi organisationen er blevet bedre, men fordi mennesker har lært, at sandheden har en pris. Magtens måske farligste effekt er derfor ikke nødvendigvis arrogance, men fraværet af modsigelse. Den leder, der ønsker et sandt billede af sin organisation, må kunne høre noget, der gør ondt, uden straks at afvise det.
Måske er styrke noget andet
Vi forbinder ofte styrke med sikkerhed, med at vide, stå fast og kunne absorbere pres uden at vise tvivl. Men måske findes der en mere moden form for styrke, som handler om at kunne blive stående, også når man ikke længere er sikker; om at kunne ændre mening uden at føle sig mindre; om at kunne høre kritik uden at gøre kritikeren til fjenden; og om at kunne erkende en fejl uden at miste evnen til at handle.
Topledelse kræver ikke, at man aldrig tvivler. Det kræver, at tvivlen ikke overtager lederskabet. Det er måske her executive resilience begynder: ikke som evnen til blot at holde til mere, men som evnen til at forblive fri nok under pres til stadig at kunne se, lære og vælge.
