Har I ledere, som forebygger og eliminerer stress? Eller måske ledere der producerer stress? Det er nødvendigt for topchefer at forstå kompleksiteten af stress. Ved bestyrelsen, hvor mange arbejdsdage og -timer der går tabt grundet stress i organisationen? Ved bestyrelsen at det kan være beslutninger som tages af lederne, der forårsager stress og at dette reducerer en ellers flot bundlinje?
Stadig flere danskere oplever et højt stressniveau. Stress udgør, ifølge Danmarks Statistik, dermed et stigende folkesundhedsproblem. Andelen af voksne danskere med en høj score på stressskalaen er steget fra 21 pct. i 2013 til 29% i 2021. Ifølge Stressforeningen (2018) koster det op mod 1 mio. kr. at have en langtidssygemeldt medarbejder og op mod 4 mio. kr. at have en langtidssygemeldt mellemleder i 50.000 kr. klassen.
Stress er bredt defineret som et problem, der har fokus på medarbejderen. Men denne perception har vist sig at være outdated, og kræver at blive ændret. Den generelle opfattelse af årsagen til stress har været manglende robusthed og jagt på perfektion hos den enkelte, men nu er den individuelle tilgang til stress ikke længere gangbar. ”Stress er ikke din egen skyld”.
Medarbejdere kan opleve symptomer på stress, hvis opgaver og arbejdskulturen skaber et stressende arbejdsmiljø. Det er derfor ikke løsningen at sende stress-ramte medarbejdere hjem, når de oplever symptomerne. I stedet må vi forstå, hvad vi bør og skal ændre i den kontekst, som fodrer et stressende arbejde. Helle Hedegaard Hein (Hein), der er forsker og forfatter, har i flere år forsket i motivation og engagement. I hendes forskning har hun identificeret flere forskellige stresstyper som peger på forskellige årsager, og at disse kræver flere typer af løsninger. Hendes forskning peger på fire former for stress: Burnout, Boreout, Moralsk stress og Existential stress.
Vi har haft en simplificeret forståelse af stress, og skåret ’stress’ over én kam. Vi anser stress for at være et stadie af ubalance som påvirker personen som er påvirket af stressen. Vi tror på, at den rigtige behandling af stress-relaterede symptomer, er at finde et nyt ligevægtspunkt.
Alt for ofte leder denne forsimplede tolkning til overfladisk behandling af problemet, der imidlertid bunder dybere end blot den enkelte medarbejder.
Vi må i stedet anerkende og forstå kompleksiteten af stress. Stress opstår ikke hos medarbejderen, men er forårsaget af forholdene på arbejdspladsen og måske mangel på mening og formål i arbejdet. Vi må forstå at mennesker er forskellige. Nogle medarbejdere trives i nogle arbejdsrammer, som kan opleves som stressende for andre medarbejdere. Vi må forstå, at der er flere former for stress. Ikke mindst må vi erkende, at stress ikke fjernes ved god forandringsledelse eller effektiv kompetenceudvikling.
Stress kan blive defineret som en tilstand af bekymring eller mental spænding forårsaget af en vanskelig situation. Stress er en naturlig menneskelig reaktion, der får os til at tage fat på udfordringer og trusler I vores liv. Alle oplever stress i en eller anden grad. Den made vi reagerer på stressen gør dog en star forskel for vores generelle velbefindende.
Source: WHO, 2023
Mennesker er forskellige
Medarbejdere bliver af og til sat i situationer, hvor der ikke tages hensyn til deres personlige præferencer. En personlig præference for at arbejde med konkrete og meget praksisnære opgaver. Eller en præference for at kunne arbejde med innovative og abstrakte problemstillinger.
Den Schweizisk psykiater Carl Jung samt efterfølgende psykologerne Katharine Cook Briggs og Isabel Briggs Meyer har gennem research identificeret og etableret en model som beskriver de forskellige former for præferencer – den såkaldte person type indikator – MBTI. Modellen opstiller 16 forskellige personlighedstyper. Og disse 16 typer har Ifølge MBTI 8 forskellige præferencer. Præference for enten ekstroversion eller introversion; sansning eller intuition; tænkning eller følen; vurdering eller opfattelse. MBTI-modellen kan hjælpe med at identificere og beskrive medarbejdere og deres forskellige præferencer i forhold til opgaver. Og således opsøge opgaver, der giver energi eller dræner for energi.
Nogle medarbejdere (Balance søgere) trives, ifølge Hein, i strukturerede og organiserede arbejdsopgaver. De foretrækker konvergent tænkning, regelstyrede processer med lav tolerance fir tvetydighed. Andre medarbejdere (Spændings søgere) trives I højere grad I opgaver, hvor der arbejdes med divergent tænkning, tvetydighed, mønstre og udfordrer status quo.
At give opgaver eller rammer til en balancesøgende medarbejder, som kræver divergerende tækning kan være i orden en enkelt gang. Men at sætte balancesøgeren I en situation, hvor dette er en hyppig hændelse og ikke kan undgås, vil i sidste ende skabe en ubalance. Balancesøgende fokuserer på målet, metoder, modeller og kompetencer.
Spændingssøgeren ville ligeledes kede sig og være utilfreds, hvis hans/hendes arbejdsplads skifter til daglige og flere opgaver, der er styret af standardiserede processer. Spændingssøgende medarbejdere elsker labyrinten, forskningen og kompleksiteten. De trives med eksperimenter, læring og udfordring. Nogle medarbejdere kan opleve stress symptomer, hvis de tvinges til at arbejde med opgaver og i rammer, der ikke passer deres personlige arbejdsprofil.
Opgaver er forskellige
Nogle opgaver er nemme at udføre og nemme at forstå. Andre er svære at løse og forstå. Hein benytter det såkaldte ”Cynefin Framework” så vi nemmere forstår, hvordan opgaver kan variere og skabe stress på arbejdspladser.
Cynefin Framework blev skabt i 1999 af Dave Snowden, da han arbejdede for IBM til brug for bedre beslutningstagning. Snowden opdeler problemer i 4 kategorier; Simple, komplicerede, komplekse og kaotiske. Hein laver en kobling til arbejdsopgaver:
Simple opgaver er kendetegnet ved, at der er få variable, der indgår i en stabil, åbenlys og forudsigelig årsag-virkning sammenhæng.
Komplicerede opgaver involverer mere kompleksitet. Disse kræver analytisk tænkning og større specialistviden. Det kunne for eksempel være løsning af andengradsligninger. Når du mestrer ligninger, bliver opgaven enklere.
Komplekse opgaver er uforudsigelige. Der er ikke noget oplagt system. Der kan være systemiske sammenhænge, men kan kun genkendes med tilbagevirkende kraft.
Kaos er præget af uforudsigelighed. Der er turbulens, og forbindelser synes ikke at eksistere. Det kan være kulturelle udfordringer eller måske en pandemi.
Ifølge Helle Hedegaard Hein vil spændingssøgerne (Thrill seekers) være mere tilbøjelige til at nyde kompleksitet, mens balancesøgende er tilbøjelige til at foretrække komplicerede opgaver.
4 former for stress – Burnout, Boreout, Moralsk stress og Existential stress
Helle Hedegaard Hein fremhæver at alle 4 former for stress er afhængige af den kontekst de skabes i. Organisatoriske og ledelsesmæssige forhold på arbejdet kan skabe overbelastning og barrierer for mening.
Burnout – Udbrændthed har dybe rødder i antagelsen om, at ligevægt er en optimal tilstand. Behandlingen handler derfor også om at genetablere balancen. På nogle arbejdspladser er det ikke muligt, hvis en opgave er digitaliseret og i højere grad kræver, at medarbejderen handler mere intuitivt og udforskende. Nogle gange er dette ikke indlysende, men det vil dæmre til sidst.
Boreout – Man kan blive træt af at kede sig. Når du ikke får brugt din viden og dine færdigheder. De resulterende effekter er dyb demotivation, manglende engagement, lavt selvværd, manglende anerkendelse, modstand og en generel afsky for arbejdspladsen. Løsningen er netop at få mere komplekse opgaver.
Moralsk stress – eller nød. Når du ved, hvad der er fagligt, etisk eller moralsk korrekt handling på jobbet, men institutionelle begrænsninger skaber barrierer for handling. Dilemmaer, svigt, magtesløshed, selvbebrejdelse, vrede, dårlig samvittighed, skam, skyld, mistillid og ensomhed. Din sjæl bliver spist væk. Salgschefen som har KPI’er til teamet: Antal møder, men ved at hit-rate vil give bedre kundetilfredshed og indtjening.
Existential stress – Fravær af dyb mening eller barrierer for dyb mening i organisationskulturen. Følelse af tomhed, depression, hjertebanken og krise. Løsningen vil muligvis være at understøtte intern motivation og dermed opgaver, der viser medarbejderens autenticitet.
At forstå, hvordan ændringer på arbejdspladsen kan skabe dybe og varige uoverensstemmelser, kræver lederskab. Forandringsledelse er ikke kun et spørgsmål om at skabe en “Shared Vision” og en “Burning platform”. Nogle gange skal ledere have andre værktøjer.
Implikationer
Den udadvendte medarbejder, der går rundt på lageret alene, vil ikke trives. Det samme gælder den relations kompetente medarbejder, der kun skal bruge regneark og sidde bag en pc, fordi ledelsen har ændret og digitaliseret arbejdspladsen. Disse medarbejdere får ikke opfyldt nogle eksistentielle behov og desværre går det måske ikke op for medarbejderen før det er for sent.
Den erfarne medarbejder, der kan forstå og håndtere komplekse problemer, men som er tvunget til at arbejde med rigide procedurer, der næppe vil skabe effekt eller kundetilfredshed, vil holde op, miste engagementet eller endnu værre, få symptomer på stress.
Hvis virksomheden har svært ved at tiltrække og fastholde kompetente og værdiskabende medarbejdere, vil det være centralt at bestyrelsen, topledelsen og lederne har en opmærksomhed på, at vigtige og nødvendige forandringer skal implementeres, men med måske en dybere hensyntagen til nogle helhedsmæssige overvejelser.
Kilder:
En giftig stresscocktail, bog af Helle Hedegaard Hein, Forlaget Hein, 2023.
Stress og eksistens, bog af Mette Vestergaard, Hans Reitzel forlag, 20219.
https://www.hk.dk/omhk/sektor/stat/hk-statbladet/longreads-arkiv/samfundet-skaber-stress
https://hcahealthcaretoday.com/2019/04/30/stress-the-health-epidemic-of-the-21st-century/
Hein, H. H. (2012). The motivation and management of highly specialized creative employees. Understanding Organizations in Complex, Emergent and Uncertain Environments, 167-184.
https://psy.ku.dk/nyheder/2017/mental-sundhed-er-danmarks-bedste-investering/
