00 dage eller værdiskabelse fra 1.dag – accellereret onboarding.

Den forrige direktør er blevet opsagt med et gyldent håndtryk og har straks forladt virksomheden. Processen med at finde en afløser er måske allerede sat igang. Måske sker det ved rekruttering eller Executive Search. Ofte går der 3-6 måneder, før den nye direktør kan tiltræde. Det kan i værste fald tage mere end 6 måneder, før den rette kandidat er klar.

Kontrakten forhandlet på plads, og der er tilfredshed i bestyrelsen. Desværre kan der nu gå endnu nogle måneder, før den nye direktør reelt begynder at skabe værdi.

Tiden går og virksomheden venter. Det har kostet at sige farvel til den forrige direktør, og det har kostet at finde den nye.

Forventningerne er høje og tålmodigheden er ved at rinde ud. Derfor er onboardingen særdeles central. Skulle den nye direktør risikere ikke at lykkes, er det næsten ikke til at overskue at skulle starte forfra. 

Ifølge en undersøgelse lavet af Fortune i 2012 stopper 40% af ledere inden for deres første 18 måneder. Det gælder naturligvis ikke nødvendigvis i Danmark. En effektiv onboarding kan dog være med til at sikre værdiskabelse og mindske de faldgruber, der kan udfordre når en ny topleder skal lykkes.

Onboarding de første 6-9 måneder

Ifølge Harvard Business Review artiklen “Onboarding Isn’t Enough” fra 2017, blev 588 C-level direktører spurgt i en global undersøgelse om deres start på deres nye job. 60% af disse direktører gav udtryk for, at det havde taget dem mellem 6 og 9 måneder at blive fuldt ud værdiskabende i den nye virksomhed.

Hvor lang tid går der, før den nye direktør skaber værdi for virksomheden? Hvad kunne man gøre for, at de 6-9 måneder blev mere effektive?

Mange snubletråde

I samme Harvard Business Review artikel peger forfatterne på, at der desværre også er en del af de nye direktører, der ikke lykkes. Nogle af de typiske udfordringer den nye direktør kan snuble i, kan være at direktøren bliver for lidt operationel i starten.

At direktøren ikke sætter sig ind i hvilken kultur der eksisterer i virksomheden. At denne ikke får skabt gode relationer til de vigtigste nøglepersoner i organisationen. At den nye direktør ikke forstår forretningsmodellen. At den nye direktør ikke viser handlekraft. At den nye direktør er uenig i den besluttede strategi og at den nye direktør ikke har de kompetencer, som virksomheden faktisk har brug for. 

I en konkret sag måtte den nye CEO forholde sig til, at den tidligere CEO nu var en del af bestyrelsen og at denne tidligere CEO havde en uvane med at “tage fat på enkelte direktører”. I onboarding samtalerne med den nye CEO var der således fokus på, at få skabt en god dialog med den tidligere CEO om, at få taget den nye rolle på sig som bestyrelsesmedlem, men også give tryghed om at få de ønskede informationer samt ikke mindst, at den nye CEO gerne gjorde brug af indsigter fra den tidligere CEO i et vist omfang.

Excellent onboarding

Bestyrelse, direktion og search partneren skaber sammen det allervæsentligste fundament for en succesfuld onboarding, nemlig en tydelig beskrivelse af virksomheden. Allerede her får den nye topleder et vigtigt billede af, hvad der venter forude.

I det næste skridt, hvor kandidaten skal findes, bliver det ligeledes vigtigt at være tydelig overfor de mulige kandidater, om hvilke kompetencer og erfaringer, som forventes tilstede for at kunne lykkes. Ikke mindst bør der i denne fase gøres en hel del ud af kultur og værdi fit. Både virksomhed og kandidat har typisk et stærkt værdigrundlag. Ikke nødvendigvis tydeligt udtrykt, men dog alligevel styrende for deres handlinger.

Det er væsentligt at få disse værdier gjort tydelige hos begge parter, så det kan vurderes om der er et eventuelt match. Er det en virksomhed med udbredt konsensuskultur? Er det en ejerledet virksomhed med en stærk historie og et DNA, som der skal værnes om? Er det en kapitalfondsejet virksomhed med tanker om en exit? Er det tanken at den nye direktør skal ændre kulturen eller skal direktøren passe til kulturen?

En vellykket integrationsproces

En vellykket integration bliver af nogen fuldstændig overladt til tilfældigheder og dermed den nye direktørs egen tilgang. Andre har en drejebog, hvor direktøren bliver støttet i hele integrationsprocessen.

De mest oplagte og basale krav til en god onboarding starter med elementer som ny telefon, ny pc, adgangskort, adgangskoder, mail account, hjemmearbejdsplads og lignende. Såfremt den nye direktør skal flytte i forbindelse med tiltrædelse, ligger det i sagens natur, at det kan være hjælpsomt at støtte med bolig, flytning, it-set up mm. Det vil også være relevant at udstyre den nye direktør med en række dokumenter, som kan læses før tiltrædelse – såkaldt pre-boarding.

Dernæst kan onboarding omfatte direktørens besøg hos kunder, leverandører, datterselskaber og andre relevante lokationer for virksomheden. Direktøren kan ligeledes have stor gavn af at få en konkret og on site introduktion til kerneprocesserne i virksomheden.

Kernen i onboardingen bør være at den nye direktør får mulighed for at komme i berøring med nøglepersoner samt lytte til disse nøglepersoners kompetencer og observationer.

New leaders have to signal that building relationships is a priority for them

Graden af bestyrelsens involvering i forhold til en ny direktør kan variere kraftigt. At give plads til en ny CEO er vigtigt, men det er også vigtigt, at vise tillid og opbakning ved at vise sin tilstedeværelse. På samme måde har en ny direktør behov for at skabe tillidsfulde relationer i hele virksomheden, vise et nærvær og en nysgerrighed, men samtidig skabe rum og empowerment til både chefer og medarbejdere.

Derfor kan direktøren med fordel have et kraftigt fokus på at undersøge, hvad der fungerer godt, hvor der er stærke kompetencer, hvor der er fokus på læring, forbedring og udvikling. Den nye topleder kan bidrage til at forstærke innovationskultur, vækstprojekter, kundefokus og andre tiltag, som virksomheden aktuelt har behov for at implementere. Dermed bliver den nye topleder værdiskabende fra første dag.

Change begins the moment you ask a question.

Virksomhedens HR afdeling bidrager ofte med støtte til onboarding. En overvejelse kan være, at lade hver enkelt direktør lave en kort introduktion til eget område, og lade den nye CEO få disse forud for mødet med de nye direktører:

I forbindelse med ansættelse af vores nye direktør vil vi gerne give en kort introduktion til virksomheden. Lav venligst en kort beskrivelse af dit område – max 2 sider.

1.En kort introduktion til dit område:

2.Dit områdets tre vigtigste forretningsmål lige nu og på sigt:

3.De tre vigtigste udfordringer, som du tænker der med fordel kunne være fokus på i topledelsen: 

4.Flotte resultater og cases, som du vil fremhæve for dit område:

5.Kompetencer, som dit område i høj grad besidder:

6.Det vigtigste projekt, der aktuelt arbejdes med i dit område:

7.Hvis du skulle beskrive virksomhedens kultur med ét positivt nøgleord, hvilket ville du vælge?

 

 

Vigtigheden af et stærkt team

Den nye direktør har brug for at skabe et stærkt team omkring sig. Det vil omfatte at investere tid med hver enkelt af de øvrige i direktionen, men også at samle direktionen eller chefgruppen som et team. Et team med et fælles mål og tillidsfulde relationer. Når teamet vil og kan sammen vil det oftest handle om at den nye direktør har investeret i teamet.

Bestyrelsen er også et team af ledere. Også her bør den nye CEO have sit fokus. Dette team skal også fungere. Det er lederen af bestyrelsens opgave, men en CEO har i høj grad brug for at bestyrelsen er et stærkt team, som kan give god sparring.

Den nye direktør vil typisk udgøre en større forandring. Og måske en forandring som mange har ventet på. I mange små og store handlinger vil den nye direktør blive afkodet af såvel chefer som medarbejdere. Således gør den nye direktør klogt i at være sig bevidst om hvilke signaler denne ønsker at sende fra start. Disse signaler vil bidrage til at skabe tillidsfulde relationer.

Såfremt kulturen trænger til en make-over, kan den nye direktør med fordel skabe denne transformation med mange små konkrete beslutninger og handlinger.

17 dages tour de force – værdiskabelse fra start

”At skifte job er et stort arbejde. Jeg har arbejdet så mange timer. Det overrasker mig, selvom jeg godt kunne tænke mig til det rationelt.” ”De steder du plejer at få løst ting. De er der ikke længere.”

Morten er tiltrådt for under en måned siden som direktør i en virksomhed med et stort driftsfokus.  ”Det er så fantastisk skønt at komme til en virksomhed, hvor der er gode kolleger, der er hjælpsomme.” siger Morten og giver udtryk for at der har været fuld fart på fra start. Der har været en masse brændpunkter, der skulle håndteres.

”Det har været dejligt at blive mødt med tillid. Du kommer bare ind ad døren. Folk har hjulpet. Det er nemmere at gebærde sig, når de er så åbne” udtrykker Morten. Men man skal huske på side 1 i Situationsbestemt ledelse, når man er ny direktør. Man er nybegynder igen. De øvrige i virksomheden skal være ekstra tydelige og meget instruerende overfor mig, der er ny. Der skal instrueres meget mere. ”Som ny mangler jeg jo viden. Man glemmer nemt, hvad den nye ikke ved” siger Morten.

”Jeg har brugt meget tid på at undersøge, observere, analysere. Det er som en øde ø uden et kort. Du skal selv gå i gang. Jeg har faktisk selv lavet organisationsdiagrammet. Det eksisterede ikke. Jeg tænker, at jeg har fået mere ud af, at jeg selv skulle lave det, end at have fået stukket det i hånden af en HR chef” udtaler Morten.  Morten bekræfter at han er struktureret og analytisk. Dermed bliver det naturligt for ham at gribe onboardingen an på denne måde. ”Jeg er jo i en typisk driftsorganisation, hvor det går stærkt. Jeg er selv struktureret, så det gør jeg jo bare.”

Anerkendende og motiverende ledelse

Morten giver udtryk for, at det måske også er nemmere i denne virksomhed. ”Her er en masse mennesker, der har brug for anerkendende og motiverende ledelse. Jeg kan mærke, at de tør åbne munden, når jeg er der.”

”Jeg var så heldig at møde en række kunder en af de første dage. Vi havde en række kundemøder.” Morten fortæller, at det var tilfældigt, men også meget heldigt. ”Jeg lyttede alt hvad jeg kunne. Hvad er usagt? Hvad er det de vil have? Hvad står ikke i kontrakterne? Hvor gør vi det godt henne?” Det var en uvurderlig start for Morten. Det var det bedste som direktør at få lov at starte rejsen udefra og med kundens perspektiv.

Morten bekræfter at han stiller masser af hv-spørgsmål og lytter. Han er også meget bevidst om at stille spørgsmål, der skal give ham viden om, hvordan den enkelte leder og medarbejder styrer virksomheden. ”Jeg spørger ind til hvordan det går – og hvordan de ved, hvordan det går?”. ”Jeg spørger også til hvad de har brug for?”.

Som ny direktær lytter han til detaljer og snitflader. Morten lytter efter, hvad der sker i processerne og hvad der sker, når ting skifter hænder. ”Jeg er nysgerrig efter, hvad vi har af registreringer.” ”Jeg tænker over hvad der skal lys på for at give det næring?”. ”Jeg har respekt for de forskellige kulturer. Jeg giver dem lov til at komme med forslag og sætte deres idéer i værk.” ”Så vi får løst en masse problemer med det samme”.

Optimal onboarding kræver tillid

”Der skal masser af tillid til. Masser af tillid oppefra. Det kan mærkes, når der er tillid. Jeg kan hurtigere trykke af på bolden, der ligger lige foran mig. Som ny ved jeg jo ikke, hvad der ligger foran mig. Jeg vil gerne bringe værdi ind. Men handlekraft spildes, når der ikke er tillid. Også tillid fra medarbejderne. Bestyrelsen har faktisk sagt til mig, at de synes, at de har gjort et godt valg. Det luner.” Morten beskriver hvor uklart det kan være for en ny direktør at vide om der skal sparkes til bolden.

Der kan være mange skjulte ting, som gør at man enten ikke skal sparke eller netop skal sparke. Det er netop det der gør det svært at være handlekraftig. Derfor gælder det om at lytte og skabe gode relationer, så man bliver rådgivet godt.

”Før jeg tiltrådte, gjorde jeg mig klar både fysisk og mentalt.” ”Jeg hader at løbe, men jeg øgede mit antal af løb, så jeg fysisk var i topform. Jeg holdt ferie inden, så jeg var udhvilet. Jeg har gået og tænkt en masse. Hvor vil du bøje af og bevidst være vag? Hvor vil du træde i karakter? Jeg har især brugt tid på at genbesøge mine egne værdier. Jeg har også genlæst et par ledelsesbøger. Du skal skærpe dig selv. Du skal især være skarp på dit værdigrundlag. Mit værdigrundlag handler i høj grad om anerkendelse, involvering for at motivere andre, men også involvering for at jeg får dækket mit behov for sparring. Jeg lytter meget. Jeg har en positiv tilgang til andre. De har meget viden.”

”Nu har jeg været her i 17 dage – og jeg har stadig sommerfugle i maven. Jeg tænker også at det er utroligt, hvor langt man kan nå. Jeg har jo alle ledelseskompetencerne i min rygsæk og jeg bruger dem.”

Fokus på den lange bane

”Jeg er i gang med at kortlægge hele organisationen og forsøger at forstå den. Hvad siger kunderne? Hvilke kompetencer er der? Hvordan fungerer processerne?  Jeg er nysgerrig efter spild? Jeg er nysgerrig efter, hvad der skaber ”nedbrud”? Jeg er nysgerrig efter, hvad der gør dem glade og stolte? Og jeg lytter til deres forslag til ændringer. Hvis det giver mening, sætter vi ændringer i gang med det samme. Jeg har hele tiden fokus på den lange bane.”

”Fremadrettet ønsker jeg at forbedringerne skal komme nedefra. Jeg har allerede lagt mange ting ud. Der er mange opgaver, der skal ligge hos mine chefer og ikke hos mig. De skal ikke bare passe deres arbejde – de skal drive resultaterne frem.”

”Jeg bruger al min tid ude i organisationen. Så tager jeg mails om aftenen. Mange af disse mails skal forsvinde. De mails skal reduceres ved, at der kommer styr på vores dashboard og ved at beslutningsbeføjelser kommer ud i organisationen. Det vil vi spare meget på. Jeg svarer ikke på mails i åbningstiden. Jeg vil hellere ud på gulvet. Jeg er konstant nysgerrig efter besparelser og succes’er. Hvor ligger der uheldigt om-igen arbejde? Hvor ligger der fix-det opgaver, der er en følge af, at noget ikke blev gjort rigtigt første gang?” ”Ikke mindst, hvor er vi rigtig gode?”.

Kloge greb

I casen ovenfor kan man hæfte sig ved at Morten i høj grad tager afsæt i at forstå virksomheden ud fra kundens perspektiv. Yderligere gør Morten meget ud at lytte og observere. En ydmyghed overfor at forstå den nye kontekst, som han står overfor. Han er bevidst om at han er flyttet fra en virksomhed med en helt anden kultur, struktur og forretningsmodel. Ikke mindst at hele virksomheden naturligvis står med tydelige forventninger om handling.

Morten undersøger, analyserer og agerer sammen med organisationen.  Dermed bliver hans handlekraft oversat til respektfulde og relevante beslutninger.

En helt afgørende faktor synes dog også at være Mortens evne til at skabe relationer. Hans evne til at være nysgerrig og møde organisationen i et tillidsfuldt ønske om at forstå, hvad de er lykkedes med og er gode til, men også at lytte til, hvad de har brug for. Morten er bevidst om, at tillid er det primære fundament han skal have bygget.

Det skal her naturligvis også understreges, at selvom den nye direktør er hentet internt kan store dele af ovenstående anbefalinger medtages. At være nybegynder som direktør handler også om at lære både kompetencer og rollen. De fleste kender til situationsbestemt ledelse. At være ny som direktør kan betyde, at bestyrelsens leder eller CEO træder i karakter og mere støttende og måske endda instruende.

Onboarding samtaler

I forbindelse med onboarding kan den nye topleder også være ny på dette niveau – og har således glæde af sparring og coaching omkring det at træde opad. Andre onboarding samtaler kan handle om at sætte holdet eller skabe tydelige mål og rammer. Husk at onboarding i høj grad kan handle om andet en compliance og politikker.

Skal du bruge hjælp til at finde en ny topleder eller bestyrelsesmedlem? Så kan vi hjælpe med jeres Executive Search. Klik her og læs mere – eller kontakt os i dag!

Kilder

Onboarding Isn’t Enough, HBR, maj-juni 2017
After the Handshake, HBR, december 2016
Board Best Practices In Onboarding A New CEO, Forbes, September 2016