I Danmark har vi over 60.000 virksomhedsbestyrelser. I langt den største del af virksomhedsbestyrelserne sidder der professionelle bestyrelsesmedlemmer, der bidrager til at udvikle forretningen. Som ethvert andet team kan en bestyrelse have gavn af at kigge på sit samarbejde og dynamikker. En bestyrelsesevaluering kan således fx bidrage til at udvikle bestyrelsen som team.
I nogle bestyrelser kan der være ubevidste, usagte og uhensigtsmæssige gruppedynamikker. En bestyrelsesformand kan have sat sig så meget på bestyrelsesmøderne, at der reelt ikke sker en inddragelse af de kompetencer, der er til stede i bestyrelseslokalet. Bestyrelsen kan mangle viden om nogle af de forretningskritiske udfordringer som virksomheden i nær fremtid kommer til at stå overfor. Et par bestyrelsesmedlemmer sidder på taburetten, men bidrager ikke optimalt. Den administrerende direktør kan være fagligt kompetent, men mangle reel strategisk sparring fra sin bestyrelse. I nogle bestyrelser ses medlemmer, der i højere grad hytter sine egne interesser frem for virksomhedens. Her kan bestyrelsesevalueringen give feedback til bestyrelsen om egne dynamikker.
Bestyrelsesevalueringen har dog også fokus på andre emner, som fx bestyrelsens sammensætning, kompetencer og direktionens oplæg til bestyrelsen. Bestyrelsen kan være sammensat af modne mænd med viden om virksomhedsledelse, mens virksomhedens primære kunder er yngre digitale kvinder. Her kunne det overvejes om der i bestyrelsen skal skabes mere diversitet på alder, køn eller faglighed. I det hele taget kunne bestyrelsen eventuelt have glæde af at drøfte teamets evne til at nyttiggøre diversitet.
I 1990’erne begyndte man at gennemføre bestyrelsesevalueringer. Ved Nørby-udvalgets anbefalinger for god selskabsledelse i 2001 introduceredes evalueringsprocedurer for børsnoterede selskaber i Danmark. Siden har finanskrisen i 2008 medført, at der stilles direkte krav om gennemførelse af bestyrelsesevalueringer i en række finansielle virksomheder. Her er det især vigtigt at sikre, at man har en kompetent bestyrelse, der kan stille de rette spørgsmål til direktionen og vurdere svarene kritisk. Har bestyrelsen de rette kompetencer til at vurdere de risici, som virksomheden påtager sig håndterer disse risici hensigtsmæssigt?
Bestyrelsens håndtering af risici og udfordringer samt strategisk udvikling af virksomheden, bør evalueres, ligesom det bør evalueres om bestyrelsen har den rette viden og den nødvendige erfaring, om der fokuseres på det vigtigste i bestyrelsesarbejdet samt ikke mindst om samarbejdet fungerer.
Bestyrelsesevalueringen er som oftest en selvevaluering, der forestås af bestyrelsesformanden eller formandskabet. For visse finansielle virksomheder gælder en anbefaling om, at der minimum hvert tredje år inddrages ekstern bistand i processen. Evalueringen bør gennemføres så den kan danne baggrund for en objektiv og ikke mindst konstruktiv vurdering af bestyrelsesarbejdet.
Kompetencer og værdiskabelse
Hvilke muligheder og udfordringer, den konkrete virksomhed står overfor, vil være relevant at overveje før det kan vurderes hvilke kompetencer bestyrelsen bør være i besiddelse af. Bestyrelsen skal forstå den forretningsmodel, som virksomheden agerer i og ikke mindst det konkurrentlandskab, der påvirker virksomheden. En bank, der har mange udlån til landbrugsvirksomheder, må nødvendigvis overveje om der i bestyrelsen sidder kompetente medlemmer, der kan vurdere om banken eksponerer sig for kraftigt indenfor landbruget eller har håndteret de relevante risici på en hensigtsmæssig måde. En detailvirksomhed, der er ved at blive overhalet af e-handel, må overveje om der i bestyrelsen burde sidde personer med indsigt de teknologiske muligheder som detailbranchen skal overveje.
I nogle bestyrelser kan viden og erfaring om ændringer i samfundsmæssige rammevilkår, digitalisering, teknologiudvikling, kunstig intelligens, automatisering, optimering, cyber risk være relevante kompetencer, mens det i andre virksomheder kan være internationalisering, markedsføring, salg.
Den dygtige direktion har brug for at blive mødt af en bestyrelse, der ikke blot har fokus på risici, men også har opmærksom på at forbedre performance. De formelle krav, i relation til bestyrelsens viden om og indsigt i forskellige emner, skal medvirke til at bestyrelsesmedlemmerne på bedst mulig vis kan varetage virksomhedens interesser, samtidig med at der tages hensyn til aktionærer og andre interessenter.
De forskellige emner, der forsøges afdækket i en bestyrelsesevaluering afhænger af, hvilken forretningsmodel virksomheden har. Ifølge Finanstilsynets rapport fra 2012 er der opstillet krav om at kompetencerne, den kollektive viden og erfaring i bestyrelsen er i besiddelse af, som minimum skal omfatte; markedskendskab, forståelse af forretningsmodel og strategi, forståelse af ledelsessystemer, forståelse af finansielle og forsikringsmæssige analyser og kendskab til lovmæssige rammer og krav.
Derudover er det også væsentligt at få afdækket medlemmernes vurdering af eget bidrag og egne kompetencer samt det enkelte medlems vurdering af bidrag og kompetencer hos de resterende i bestyrelsen og direktionen.
Nogle bestyrelsesmedlemmer kan have en selvvurdering af at være i besiddelse af de nødvendige kompetencer, mens den øvrige bestyrelse giver udtryk for at dennes kompetencer ikke bringes i spil tilstrækkeligt. Udviklingen i virksomhedens forretningsmodel kan have forstærket behovet for at nogle kompetencer ikke længere blot er til stede på et ”indsigts” niveau, men direkte på ”ekspert” niveau.
Den værdiskabende bestyrelse sikrer således både at virksomheden har en værdiskabende direktion, men også at bestyrelsen som organ selv løfter bestyrelsens opgaver med excellence.
Gode evalueringer
Alt efter hvilken slags bestyrelse, der skal evalueres, gøres der brug af forskellige måder til at foretage bestyrelsesevalueringer på. Det er dog vigtigt, at evalueringen foregår i et transparent og konstruktivt miljø, hvor det er muligt for bestyrelsesmedlemmerne at ytre sine meninger og holdninger.
En klassisk måde hvorpå disse evalueringer kan foregå er ved udsendelse af et online spørgeskema, der afdækker de anbefalede områder tilpasset den givne virksomhed. Dette spørgeskema kan være med til at danne grundlag for videre dialog og samtale, samt fokus på eventuelle punkter, der kan forbedres.
Som en del af evalueringen kan der indgå en gennemgang af det enkelte bestyrelsesmedlems cv og erfaringer. Der kan indgå interviews af medlemmerne og hver enkelte medlems oplevelse af bestyrelsens værdiskabelse, kompetencer og arbejdets form.
Den årlige bestyrelsesevaluering kan indeholde en vurdering af formandens ledelse, bestyrelsens sammensætning, udvalgsstrukturen og arbejdet i udvalgene, samt arbejdets tilrettelæggelse og kvaliteten af bestyrelsesmaterialet.
Uanset hvilken evaluering man sætter i gang, vil det være absolut nødvendigt at gøre sig tanker om, hvordan man ønsker at følge op på de resultater, som evalueringen frembringer.
Litteratur:
Torben Ballegaard og Olav Vorup: Når bestyrelsen skaber værdi. Gyldendal Business, 2014
PWC og Board Network: Bestyrelsesevaluering; When good is the enemy of great, 2013
Søren Brandi et al.: Professionelt bestyrelsesarbejde – hele året. Libris Business, 2013
