Måske skulle man også stille spørgsmål som: får toplederne mulighed for at skabe resultater af ejerne? Får mellemlederne mulighed for at være gode ledere af medarbejderne? Er det lederen alene, der har ansvaret for god ledelse?
Med så mange faktorer involveret, hvordan kan man så overhovedet vurdere, om en leder med sandsynlighed vil være resultatskabende?
Dommerne
Medarbejderne er helt klart ”dommere” hver dag. De stemmer med fødderne. De går ud ad døren, hvis de oplever dårlig ledelse.
Undersøgelser peger på, at over 30 procent af dem, der har skiftet job inden for de senest tre år, angiver ”dårlig ledelse” som årsag. Samme undersøgelser viser, at næsten 30 procent, der angiver, at de påtænker at skifte job, peger på ”Jeg oplever dårlig ledelse i mit nuværende job” som en af de vigtigste årsager til et påtænkt jobskifte. Dygtige ledere, der har dårlige topledere, går også ud ad døren. Endnu værre – medarbejdere, der oplever dårlig ledelse, bliver syge eller arbejder uden engagement. Højt sygefravær eller høj medarbejderomsætning koster direkte på bundlinjen.
Aktionærer og bestyrelse er ligeledes ”dommere”. De giver gyldne håndtryk og skifter ud på topposterne, hvis resultaterne udebliver. Ligesom de naturligvis også giver store bonusser og optionsordninger, når det går godt.
Der sidder dog flere dommere med på tribunen. Pressen, HR-chefen og headhunterne for blot at nævne nogle få. Hvilke topledere får flotte point i diverse ”image” målinger? Hvem bliver udpeget som ”årets leder” eller ”årets bestyrelsesformand”? Hvilken topleder fik skabt det flotteste resultat til aktionærerne eller skabt et markant turnaround? Hvilken topleder formår igennem mange år at fastholde de flotte resultater, uanset modvind og forandringer i et globalt marked?
Ledelse er en holdsport
Flotte resultater skabes, som bekendt, ikke af én topleder alene. En topleder kan gøre en markant forskel, men er naturligvis afhængig af, hvilken kontekst der skal arbejdes i.
Toplederen er ikke kun den administrerende direktør, men også bestyrelsen. Giver bestyrelsesformanden mulighed for at bestyrelsesmedlemmernes kompetencer kommer i spil? Giver bestyrelsesformanden de rette vilkår for, at den administrerende direktør kan lykkes? Har ejerne skabt det rette grundlag for bestyrelsesformanden? I visse virksomheder har ejerne og aktionærerne stor indflydelse og arbejder meget tæt på den administrerende direktør. Her bliver spørgsmålet ofte om ejerlederen eller kapitalfonden formår at delegere ansvaret og undlade at gribe fat i roret. Eller om der skabes tydelige forventninger samt en aftalt kurs.
Toplederens evne til at sikre sig et stærkt og tydeligt mandat er således en væsentlig kompetence. Topledere, der ingen handlemuligheder har, vil meget hurtigt blive vage og svage. En ejer, der tidligt viser mistillid – eller oplever at tillid til toplederen ikke belønnes med resultater – vil være tilbøjelig til at trække ressourcer og beslutninger væk fra toplederen. Dermed bliver handlekraft og eksekvering vigtige kompetencer for toplederen, der skal lykkes. Ligesom stærke verbale kommunikative evner er centrale kompetencer for at blive lyttet til og forstået. Gode intentioner skal vises i både ord og handling.
En anden vigtig kompetence, som den dygtige leder må besidde, er evnen til at analysere, vurdere og håndtere kompleksitet. Strategiforståelse og evnen til at analysere virksomhedens forretningsmæssige udfordringer og muligheder. I en verden med kompleksitet, paradokser, dilemmaer, kaos, disruption og flertydighed – er det næppe nemt at træffe kloge og modige beslutninger, der påvirker hele virksomhedens overlevelse. Dermed bliver den dygtige leder nødvendigvis god til at lytte og lade sig rådgive. At være enerådig, er sjældent en kompetence, der skaber sunde beslutninger. Ønsket om at have en leder, der kan sætte retning, skal således kombineres med en leder, der er nysgerrig, lærende og involverende.
Ledelse kræver medspillere
En topleder vil i langt højere grad end andre på holdet være kulturskaber. Når en nyudnævnt topleder træder ind i virksomheden, er kulturen imidlertid allerede skabt. Spørgsmålet bliver dermed om denne topleder har brug for at ændre på den eksisterende kultur eller skal passe ind i en kultur, der er stærk og hensigtsmæssig. En hensigtsmæssig virksomhedskultur kan være toplederens vigtigste medspiller. En virksomhedskultur, der har den rette blanding af værdier med fokus på resultatskabelse, innovation, kvalitet og samarbejde; vil være et nyttigt fundament for at lykkes som topleder.
En vigtig analyse, når der skal vælges topleder, kan således være at vurdere, om toplederens profil vil passe til kulturen. Hvilke værdier vil den pågældende topleder især bringe med sig – og vil det være netop disse værdier, der er behov for? Vil toplederen kunne ramme den grundtone, der er i den eksisterende kultur – og få følgeskab?
Resultaterne
Den dygtige topleder skaber resultater. Omsætning, indtjening, loyale og tilfredse kunder, engagerede medarbejdere og ikke mindst et ansvarligt bidrag til samfundet. Længere er den ikke. Disse tal skal frem i lyset. Topledere, der igen og igen skaber flotte resultater, gennem længere tid eller i forskellige virksomheder, må have større sandsynlighed for at kunne gentage resultatskabelsen.
Pensionskasser, kapitalfonde og andre ejere kan have kortere eller længere horisont med deres investering. Hastigheden, hvormed toplederen skal levere disse resultater, kan dermed variere kraftigt. Den dygtige topleder vil således skulle vurderes på evnen til at sikre den ønskede hastighed i et eventuelt turnaround eller i en ønsket vækstcase.
Leadership Assessment af den resultatskabende topleder.
I en konkret bedømmelse af en topleder bør ovenstående overvejelser omkring dommere, holdsport og resultater altså indgå.
Dertil kommer en række åbenbare vurderinger af toplederens erfaring og kompetencer med temaer som:
- Strategisk overblik
- Strategieksekvering
- Ledelsesmæssige kapacitet
- Evne til samarbejde
- Evne til at overbevise og påvirke
- Ledelse af forandringer
- Personlighed, herunder værdier og foretrukken adfærd.
Som det kan ses, kan det være svært at vurdere, om en leder vil være resultatskabende. Dette kræver også en vurdering af den ledelsesmæssige kontekst, ejernes påvirkning og øjnene, der ser. Således bliver det en 360-graders vurdering af lederen. Det kræver derfor også en erfaren samarbejdspartner. Ingvardsen ll Partners har mange års erfaring med Leadership Assessment. Disse gennemføres i forskellige varianter afhængigt af formålet med bedømmelserne.
